6月23日，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林做客新華網(wǎng)思客講堂，做了題為“萬達(dá)的轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)”的主旨演講。
“今天我著重講萬達(dá)如何做到轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在萬達(dá)之所以能夠真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并開始向正確的方向走，最重要的是確定正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。”
萬達(dá)未來十年的戰(zhàn)略方向往哪轉(zhuǎn)
萬達(dá)給自己的轉(zhuǎn)型確定了一個戰(zhàn)略方向，至少未來十年左右將圍繞四個支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展：
一是萬達(dá)商業(yè)。把原來起家的基礎(chǔ)公司變成一個商業(yè)服務(wù)公司，沒有地產(chǎn)。
二是文化集團(tuán)。萬達(dá)文化集團(tuán)是大的文化集團(tuán)概念，包括文化、體育、旅游等等在內(nèi)。
三是金融板塊。萬達(dá)將形成一個金融集團(tuán)，有銀行、保險、證券、支付公司、資產(chǎn)管理等，我們的金融集團(tuán)也會跟傳統(tǒng)的金融集團(tuán)完全不同。
四是電子商務(wù)。我們要做的電子商務(wù)不是大家想象中的網(wǎng)上買賣物品。
確定的這四個產(chǎn)業(yè)還有一個特點(diǎn)就是具有協(xié)同性，彼此之間并不存在盲目跨越。為什么要做這些內(nèi)容呢？商業(yè)之所以要輕資產(chǎn)化，是為了更快地發(fā)展。商業(yè)發(fā)展起來了，這個平臺上就會有附加值，進(jìn)而院線、兒童娛樂就會發(fā)展更快。這樣一來，用戶數(shù)量就會增加，用戶數(shù)量的增加會使互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)公司產(chǎn)生更多的附加值。所以，這四個產(chǎn)業(yè)是圍繞著一個平臺打造的，而這個戰(zhàn)略方向確定正確，那么路子就走得比較順。
轉(zhuǎn)型，既要打破壇壇罐罐又要執(zhí)行落地
從宣布萬達(dá)商業(yè)要轉(zhuǎn)型、要去地產(chǎn)化以后，我們做了兩件事：第一轉(zhuǎn)讓我們現(xiàn)在已拿到地的、將在2017年以后開業(yè)的重資產(chǎn)項(xiàng)目。這樣的項(xiàng)目，我們要堅(jiān)決轉(zhuǎn)讓。第二集中我們的人力、資金做現(xiàn)在的輕資產(chǎn)。什么叫輕資產(chǎn)？就是用別人的錢。有兩個方式：第一種叫直投，就是機(jī)構(gòu)直接跟萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)簽約。第二種叫眾籌。我們推出了一個項(xiàng)目叫“穩(wěn)賺1號”，50億推出來，一千塊錢起，搞眾籌。這個項(xiàng)目推出以后，第一天就賣光了，第二天、第三天又拿出一少部分出來賣，很快就賣掉了。這就說明，中國現(xiàn)在還有很多社會過剩資金在找出路，而像我們這樣比較穩(wěn)健、收益比較高的產(chǎn)品也比較少。利用這些錢更快地投資，就可以獲得很多增值的東西。
所以，真正確定了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)以后，如何將這個目標(biāo)執(zhí)行到位？這是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的一個非常重要的環(huán)節(jié)，即我們要擁有堅(jiān)定的執(zhí)行能力。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰(zhàn)略因素，非常重要甚至最根本的一個因素是執(zhí)行力不到位。如果公司的執(zhí)行力不足或者執(zhí)行當(dāng)中走樣，那么這個公司是做不好的。萬達(dá)既然決定轉(zhuǎn)型，就不怕打破壇壇罐罐。
不為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，要結(jié)合自身優(yōu)勢
轉(zhuǎn)型不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，不是比誰的名字好聽，也不是比誰的利潤高，或是比哪個戰(zhàn)略新、行業(yè)新。要根據(jù)公司基礎(chǔ)、人才結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力等各個方面，結(jié)合自身優(yōu)勢來轉(zhuǎn)型。以萬達(dá)為例，萬達(dá)轉(zhuǎn)型最大的優(yōu)勢就是線下資源，萬達(dá)擁有全世界最大的線下消費(fèi)平臺。既然萬達(dá)最大的優(yōu)勢就是線下平臺，那么我們的轉(zhuǎn)型就是要把線下優(yōu)勢發(fā)揮得更加充分，同時結(jié)合最新科技和未來趨勢，往這個方向轉(zhuǎn)。一定要結(jié)合自身優(yōu)勢來轉(zhuǎn)，揚(yáng)長避短。
根本不存在互聯(lián)網(wǎng)思維
一是不能神化互聯(lián)網(wǎng)。我認(rèn)為根本不存在互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具，怎么可能出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維呢？其實(shí)“創(chuàng)新思維”比較合理一點(diǎn)。
二是互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)業(yè)才有前途。現(xiàn)在全球互聯(lián)網(wǎng)界已經(jīng)有一個新的說法出現(xiàn)，有人說，今后有前途的就是物聯(lián)網(wǎng)，單純的互聯(lián)網(wǎng)公司在五年內(nèi)會消亡。中國現(xiàn)在提出了一個新的口號叫“互聯(lián)網(wǎng)+”，我覺得這是非常英明的一個口號。如果單純搞互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，這就錯了，應(yīng)該是“互聯(lián)網(wǎng)+”。把互聯(lián)網(wǎng)這個工具+到所有的行業(yè)上去，就會產(chǎn)生真正的價值。
并購有兩個作用
并購有兩個作用：第一個作用，通過并購做大規(guī)模。我從來不把世界500強(qiáng)稱為500強(qiáng)而是把它們稱為500大。它們沒有一家公司是完全通過自身發(fā)展起來的，一定有并購。第二通過并購，可以實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整。例如我們之前并購了AMC，并購了澳洲一家最大的院線。并購使我們實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，因?yàn)橥ㄟ^并購，我們的文化產(chǎn)業(yè)占比就加大了。
因此，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的一個方法就是并購。當(dāng)然，通過并購實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，不是所有公司都能做到的，一個最大的前提是擁有充足的資金，有了充足的資金才能并購。
現(xiàn)場互動
問：萬達(dá)電商的CEO在6月初剛剛離職，有人說是萬達(dá)的管理模式和互聯(lián)網(wǎng)自由化之間融合度低所致？
王健林：不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實(shí)踐受到了影響或者受到挫折，這是完全不對的。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在所從事的電商其實(shí)是與之前完全不同的電子商務(wù)模式。我們一方面在充實(shí)新的人進(jìn)來，另一方面對于不能勝任職位或者雙方都覺得不合適的人，那就調(diào)整崗位，這是非常正確的，不能理解成好像對公司有什么影響。
第二，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)一定是自由散漫型的，要創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就好像一定不能打領(lǐng)帶、穿西裝，想幾點(diǎn)來就幾點(diǎn)來，想幾點(diǎn)走就幾點(diǎn)走，我覺得這是完全錯誤的。我不認(rèn)為一個企業(yè)的管理制度或者著裝會影響思想的傳遞，思想的傳遞是物質(zhì)的東西或者衣服包不住的。所以，穿拖鞋、體恤就是互聯(lián)網(wǎng)，打著西裝領(lǐng)帶就不是互聯(lián)網(wǎng)，這個觀點(diǎn)完全站不住。
問：您要求高管勇敢擁抱互聯(lián)網(wǎng)，是不是因?yàn)楦吖芎蛦T工對互聯(lián)網(wǎng)存在著未知和恐懼？對“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”，您怎么看？
王健林：與完全出生于線上的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，萬達(dá)在互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用或者互聯(lián)網(wǎng)思想上，肯定還有一定差距。因?yàn)槲乙ν苿诱麄€企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的所有人都會運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具，如果線下的人擁有線上的能力，那企業(yè)的發(fā)展誰也擋不住了。
“互聯(lián)網(wǎng)+”或者“+互聯(lián)網(wǎng)”，沒有必要爭論誰在前誰在后，最重要的就是誰能把線上線下融合在一起。到目前為止，中國還沒有出現(xiàn)一個公司能做到融合。
問：萬達(dá)缺什么呢？
王健林：萬達(dá)最缺的是人才。現(xiàn)在商業(yè)方面的人才是不缺了，我們已經(jīng)成了“黃埔軍校”。但是隨著轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，往文化產(chǎn)業(yè)走，往體育、旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)方向走，就發(fā)現(xiàn)我們的人才結(jié)構(gòu)在這方面明顯是短板，特別有執(zhí)行能力的人才。這類人才，不光我們?nèi)保叛廴珖己芏倘薄?/p>
石述思（知名時評人）：在轉(zhuǎn)型期間，是懂政治更重要，還是懂市場更重要？
王健林：我看網(wǎng)上有這樣的文章說王健林這幾次轉(zhuǎn)型都踩得這么準(zhǔn)，一定是和高層有什么關(guān)系。實(shí)際上，點(diǎn)踩得準(zhǔn)，最重要的問題是要注重宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)的研究，并且兩方面都要研究。我們有專門研究宏觀經(jīng)濟(jì)的隊(duì)伍，我自己也努力學(xué)習(xí)。將宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)結(jié)合，加上趨勢性的變化，就能每每在實(shí)踐中領(lǐng)先市場一步。
皮鈞（中國青年企業(yè)家協(xié)會黨組書記）：嚴(yán)密的體系或者制度對創(chuàng)新是不是枷鎖？
王健林：嚴(yán)格的組織紀(jì)律并不影響創(chuàng)新，創(chuàng)新主要是思想的發(fā)散性，但是創(chuàng)新除了發(fā)散性外還有一個要求，那就是系統(tǒng)性。創(chuàng)新不能僅僅有點(diǎn)子，還要把這個點(diǎn)子變成能執(zhí)行、落地的方案，這才是真正的創(chuàng)新，否則不叫創(chuàng)新，只能叫思想火花。很多人為什么不能成功？就是有想法不能落地。所以我覺得嚴(yán)格的組織紀(jì)律性就是保證思想的火花能夠變成最終的現(xiàn)實(shí)。嚴(yán)格的組織紀(jì)律性，或者嚴(yán)格的投資、成本、財(cái)務(wù)管理制度恰恰是保證創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的根本途徑。
很多人總以為創(chuàng)新就是自由，創(chuàng)新就是散漫，創(chuàng)新就不需要紀(jì)律，創(chuàng)新就不考慮成本，這恰恰是沒有做過企業(yè)的小孩子或者是年輕人的想法。創(chuàng)新最重要的是考慮成本和社會承受能力。
張宇偉（北大國發(fā)院管理博士項(xiàng)目主任）：萬達(dá)遇到的國際化的挑戰(zhàn)是什么？
王健林：在國際化中我們遇到的最大的問題不是并購，對我們來說，最大的挑戰(zhàn)就是并購容易、并購后的管理難。我們并購AMC以后，用了很簡單的幾個管理學(xué)上的基本理念，比如制定目標(biāo)責(zé)任制，增加激勵制度等等。我們一個人沒派，卻讓這個公司發(fā)生了翻天覆地的變化。并購后，一年零兩三個月重新在美國資本市場上市了，我們的投資收到了300%以上的回報(bào)，哈佛大學(xué)到我們這里以此為案例進(jìn)行研究。著名的案例學(xué)家說了兩句經(jīng)典的話：“我們一定要摸清楚這背后發(fā)生了什么，一切都沒變，還是那個公司，還是那40幾個管理層，但是一切都變了，公司所有數(shù)據(jù)發(fā)生了變化。”資本市場可以接納它，股價往上走，所以并購以后把它做好是最難的。
聶輝華（中國人民大學(xué)國家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院副院長）：您怎么做到既親近政府又遠(yuǎn)離政治呢？
王健林：因?yàn)橹袊钦鲗?dǎo)經(jīng)濟(jì)體，所以在中國搞經(jīng)濟(jì)說離開政府是不可以的。所以，在中國有人跟我說我們可以不理政府，我說這話太假了，不理政府，什么批文都拿不到。我只是說，在中國處理政商關(guān)系可能要比市場發(fā)達(dá)、完善的國家要更困難一些。
這兩年大力反腐之后，這些問題解決了不少，但隨之也帶來了一些問題，就是如何高效率辦事。那么，我想說的是什么意思呢？就是走人脈不如走市場。在中國你會發(fā)現(xiàn)，做得大的企業(yè)全部走市場。舉個例子，聯(lián)想、阿里、百度、萬達(dá)、萬科，只要規(guī)模大的公司，全部是走市場的，而不是走人脈的。所以在中國，真的要做得好、規(guī)模做得大，不能靠關(guān)系，就得靠市場，尤其在市場化程度越來越高的現(xiàn)在。所以我就一句話：堅(jiān)持走市場這條路就行了。
問：有人說民營企業(yè)的又一個春天來了，您認(rèn)同么？
王健林：這是毫無疑問的，我和很多同事都在交流，我們認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)迎來了又一個春天。很多人奇怪2013年、2014年經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑，怎么能說迎來了又一個春天呢？我有兩個基本判斷：第一，反腐把國有企業(yè)的無邊界擴(kuò)張遏制了。過去國有企業(yè)，特別是央企無邊界擴(kuò)張。現(xiàn)在通過反腐敗，把央企的無邊界擴(kuò)張擋住了。第二，通過反腐敗，把很多官二代或者官商勾結(jié)，從市場上掃了出去。對我們來講經(jīng)濟(jì)下滑是大家都在下滑，但對民營企業(yè)來說，最重要的兩個競爭對手起碼被削弱了。這對民營企業(yè)來說，肯定是又一個發(fā)展的春天。
問：在您的演講中，我們感到一種不安全感，這種不安全感對您意味著什么？
王健林：經(jīng)營企業(yè)之所以不斷創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，就是基于不安全感，就是基于既有模式看不到20年以后所以才轉(zhuǎn)型。我判斷這個公司好不好不是看現(xiàn)在，而是你要能肯定地說十年、二十年后還能看到這家公司，這才是最偉大的。不管是國際化還是自己的轉(zhuǎn)型，都是基于對未來的忐忑不安，基于對未來的不確定性，對自己公司的未來擔(dān)憂。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情，這可能和企業(yè)創(chuàng)始人有關(guān)系。
問：王總，您對中國房價走勢有什么判斷？你認(rèn)為房地產(chǎn)發(fā)展的前景如何？
王健林：萬達(dá)去地產(chǎn)化就已經(jīng)回答了這個問題。為什么這么說呢？我研究過歐洲工業(yè)史，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化基本完成以后，這個行業(yè)就萎縮了，所以地產(chǎn)行業(yè)里面沒有百年企業(yè)，也沒有500強(qiáng)企業(yè)，因?yàn)樗皇且粋€可持續(xù)的行業(yè)。
現(xiàn)在中國房價已經(jīng)從供不應(yīng)求到了供大于求的階段了，所以房價再暴漲的可能性從基礎(chǔ)來說就不存在。但是北、上、廣、深這些城市永遠(yuǎn)會上漲，不管別人怎么說，永遠(yuǎn)處在上漲當(dāng)中，這沒辦法。國土部剛剛發(fā)布了對16個城市用地的剛性約束規(guī)劃，也就是說，到這為止，不準(zhǔn)再新建了，只能在存量上想辦法，只能二手買賣。這個制度會進(jìn)一步使這些城市的供應(yīng)量減少，所以一線或者二線靠前的城市會永遠(yuǎn)處于房價上漲的過程中，這個避免不了。
問：怎么樣才能提升國民消費(fèi)能力？
王健林：提升消費(fèi)能力最簡單一點(diǎn)，就是漲工資，這是最好的辦法。所以提升消費(fèi)能力最重要的環(huán)節(jié)是提高收入水平。這是繞不過去的。把收入水平提上去，消費(fèi)能力自然就增加了。還要減免個人收入調(diào)節(jié)稅，人均收入80塊錢的時候，鄧小平提出了800塊錢的免稅額度。去年人均收入3萬塊錢，那至少要提到30萬。
石述思：我發(fā)布了講堂的信息以后一多半人不是問您問題，是問您兒子問題的。您對現(xiàn)在的二代有什么看法？未來的接班人上是怎么布局的？
王健林：確實(shí)，我兒子還比較火，這還真是這一點(diǎn)出乎我的預(yù)料。講一個故事，我兩個月前訪問格力，我就帶著高管去了一下。董總給我講了個故事，她是女的，因此她的辦公室服務(wù)人員都是年輕女孩，她說我們明天要接待王董事長，結(jié)果那些女孩就問她思聰來不來？所以這些年輕人不太關(guān)心我去是吧？
對于二代，我認(rèn)為最好是約束自己，雖然不一定要做道德模范，但是至少做普通人的行為，至少要達(dá)到和社會一樣的標(biāo)準(zhǔn)。在我看來，更重要的問題是管好官一代和富一代，二代怎么來的呢？還是從一代這里來的。所以一代做好一點(diǎn)，二代自然就差不多了。
接班人，我沒有特意的安排，思聰可能對接班沒有興趣。我覺得這個倒也無所謂，組織當(dāng)中就能夠發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的接班人是誰。而且我也從來不贊成培養(yǎng)接班人這個說法，接班人是培養(yǎng)不出來的，是在市場競爭中自然而然產(chǎn)生的，誰將來勝出就用誰。
問：現(xiàn)在足球課已經(jīng)成為中小學(xué)體育課堂的必修課。這種頂層設(shè)計(jì)對中國足球的意義在哪里？中國足球是否會因此迎來足球的春天？
王健林：中國足球落后的根本原因在哪里呢？一是中國足球人口少，90年代中期以前中國的足球青少年注冊人口有40多萬人，所以那個時候我們中國的國家隊(duì)在亞洲除了輸韓國以外，可以贏所有國家。到2011年全國注冊青少年不足2萬人，我們不是11億人選一個，我們是2萬人選一個，同期韓國17萬，日本接近200萬，德國全球足球人口超過1000萬，這就是差距。
第二個問題是體制問題，官辦體制肯定不適應(yīng)市場化的發(fā)展。連續(xù)三屆足協(xié)主席都被抓進(jìn)去就反映了這個問題，我退出就是因?yàn)槲矣X得體制不順，現(xiàn)在要改革、理順這個體制。適應(yīng)足球市場發(fā)展的體制一旦建立起來，足球人口一旦上去，中國足球未來的春天就來了。所以我覺得中國足球五年之內(nèi)難有突破，五年之后再看一定會有希望。這是我自己的判斷。
